OKR: As Empresas que não querem ser Indústrias

Sete problemas que a metodologia OKR pode solucionar na sua empresa.

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A maioria das pessoas que estudou a Revolução Industrial já se deparou com essa tirinha ou, pelo menos, com a ideia que ela apresenta: a alienação dos trabalhadores diante dos resultados de seu próprio trabalho.

Não é novidade para ninguém que a linha de montagem de uma empresa é, de modo geral, composta por uma infinidade de trabalhadores que realizam suas funções de modo quase mecânico, com o simples fim de ganhar o dinheiro necessário para sua sobrevivência.

Assim, o significado de suas atitudes restringe-se apenas às tarefas em si. Desconhecem os produtos, desconhecem o verdadeiro significado daquilo que fazem todos os dias. Então, não surpreende que não possuam motivação alguma para continuarem fazendo aquilo que fazem para a empresa.

Surpreende, talvez, afirmar que, no evoluído e supostamente humanizado cenário empresarial, a história muitas vezes se repete, em detrimento não apenas do próprio trabalhador como da própria empresa.

Em um estudo realizado pela Leadership IQ com 400 empresas, revelou-se que apenas 15% dos funcionários acreditam que suas atividades contribuem diretamente com os objetivos da empresa. Tal dado justifica-se no fato de que os métodos tradicionais de organização de uma empresa são extremamente sistemáticos, visando soluções simples e eficientes para os problemas, porém que pouco dizem respeito ao entendimento do trabalhador - e mesmo das diferentes áreas que lá atuam - sobre suas próprias funções.

Segundo uma matéria do jornal Gallup, esse desalinhamento do trabalhador com os objetivos da empresa resulta em desengajamento, falta de produtividade dentro da organização, metas não alcançadas e a estagnação do crescimento da empresa.

Neste contexto aparentemente caótico, surge uma possível solução:

A metodologia OKR

Criados pelo ex-CEO da Intel, Andrew S. Grove e difundidos para os funcionários do Google por um de seus investidores, John Doerr, os Objectives and Key Results (OKR) consistem em uma maneira de estabelecer um processo estruturado para o alcance de metas, construindo na empresa uma cultura de resultados eficiente. É uma fórmula simples de estruturação de metas para um dado período de tempo, sendo dividida, conforme o nome diz, em duas partes:

. Objetivos (O): devem ser resumidos em uma declaração concisa da direção desejada pela empresa, devendo ser vividamente descrito para que os funcionários que atuam para seu cumprimento saibam do impacto deste para a instituição e para eles próprios. Simboliza o “O que eu vou conquistar?”.

. Resultados-chave (KR): são as metas com impacto direto no atingimento do objetivo. De modo geral, é recomendável que para cada O, sejam definidos de 2 a 5 KRs. Simbolizam o “Como eu vou conquistar?”.

Para citar um exemplo, imagine que uma empresa deseje promover uma maior variabilidade de serviços vendidos, de maneira a aumentar o alcançamento da organização e desenvolver as capacidades dos funcionários. Assim, o Objetivo (O) definido poderia ser “Diversificar as vendas da empresa em conjunto com a experiência dos colaboradores”. Os KRs, por sua vez, poderiam ser “Promover 5 treinamentos aos funcionários”, “Realizar 10 reuniões com clientes em potencial” e “Atingir 1000 leituras em artigos que explicam os serviços da empresa”. Cada treinamento realizado, reunião marcada ou artigo publicado é explicitado aos funcionários de modo a tornar visível que a razão para tal atitude é o objetivo final.

Vale lembrar que, de modo geral, os Objetivos são qualitativos (com enfoque em ideias, e não em números), enquanto os Resultados-chave são quantitativos, claros e tangíveis. Além disso, o OKR estabelece metas que devem ser cumpridas em um determinado período de tempo - por exemplo, pode ser renovado de 3 em 3 meses.

Além disso, o OKR deve seguir duas vias: top-down e bottom-up (ou seja, “de cima para baixo” e “de baixo para cima”). Em um modelo tradicional, os objetivos da empresa são determinados pela presidência, ou em reuniões exclusivas da diretoria, sendo meramente repassados aos funcionários (top-down), sem dar a eles o espaço necessário para mostrar suas ideias e preocupações. A ideia da metodologia OKR, pelo contrário, foca em uma definição dos objetivos, apesar de promovida pelo presidente, discutida por todos os membros, que devem contribuir ativamente para a formação de suas metas (bottom-up) e estar cientes de como e por que elas foram estruturadas.

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Quais problemas são solucionados pelo OKR, e por quê?

1. Metas abstratas, distantes do indivíduo e intangíveis por ele

Com o OKR, são estabelecidas metas concretas que devem ser cumpridas em um período de tempo marcado e pré-estabelecido, as quais são visíveis a todos os funcionários da empresa, tal qual os meios para cumprí-las.

2. Falta de transparência

Muitas empresas recebem críticas de seus funcionários, os quais julgam que as metas e processos ficam restritos ao CEO e à gerência. No OKR, todos os funcionários estão cientes dos objetivos definidos para a empresa - inclusive, fazendo parte da definição deles - e de todos os procedimentos realizados para seu cumprimento.

3. Desmotivação dos membros

A definição de metas concretas que podem ser cumpridas por meio de ações do indivíduo dão um maior sentido a elas, significando a permanência do funcionário na empresa e fazendo com que ele sinta que sua dedicação é valorizada.

4. Desalinhamento entre as áreas da empresa

A divulgação dos objetivos de cada área da empresa para todos os funcionários e o fato de que todos eles se direcionam a um objetivo geral faz com que as diferentes áreas reconheçam a ação das demais e como todas, em conjunto, contribuem para a empresa como um todo.

5. Falta de horizontalidade na empresa

O uso da metodologia “top-down, bottom-up” faz com que todos os funcionários participem das decisões da empresa as quais, nos métodos tradicionais, acabam por ser restritas a uma pequena parcela da empresa.

6. Lentidão na finalização de processos

A presença de metas abstratas e não definidas faz com que as funções da empresa não sejam bem direcionadas àquilo que deve efetivamente ser feito, fazendo com que muitos processos permaneçam “rodando em círculos” por um tempo até serem efetivamente cumpridos. Com o OKR, sabe-se exatamente o que fazer para bater determinada meta, direcionando suas ações e acelerando sua realização.

7. Falta de qualidade nos serviços

A ausência de uma metodologia bem organizada de estratégias faz com que muitos processos que devem ser feitos sejam adiados até atingirem sua latência. Assim, acabam sendo feitos com urgência e pressa, diminuindo a qualidade de entrega. Se for realizado um planejamento com antecedência, fica claro desde o início que deve ser feito, como deve ser feito e quando deve ser feito para que a qualidade seja devidamente mantida.

Em resumo, o OKR configura uma verdadeira chave para evitar que uma empresa se transforme uma linha de produção aos moldes da indústria antiga. Evita-se, assim, trabalhadores alienados e desmotivados, que pouco sabem acerca das razões de suas próprias ações. Com uma cultura de metas bem definida, será possível que todos trabalhem de modo não apenas a realizar os objetivos de uma empresa da qual dependem, mas também se sentindo uma parte concreta daquilo que fazem.